當前位置：中國廣告人網站>創(chuàng)意策劃>策劃實戰(zhàn)>詳細內容 2002年度圣象整合營銷與傳播策劃紀實（二） 作者：佚名 時間：2003-2-24 字體：[大] [中] [小]

一、圣象面臨的三大沖擊
1.品牌沖擊。圣象目前在所有省份都開設了專賣店，是實實在在的全國一盤棋。但在華北、華中，歐典的聲勢咄咄逼人；在西南、西北、東北，吉象、升達占據(jù)有利勢頭寸步不讓；柏高、瑞嘉已經展開了向全國輻射的步伐，而匯麗、高能德斯先后在西南、華東取得了讓人不敢小覷的戰(zhàn)績；還有一些區(qū)域品牌，如華南的金鷹艾格等，也讓人感到不得不防。圣象品牌的全國優(yōu)勢出現(xiàn)衰退跡象，區(qū)域弱勢日趨明顯。


2.份額沖擊。近兩年，國內強化木地板市場風云變幻。小廠產品的市場份額總和急劇上升，已經達到31%，新進國外品牌市場份額總和也迅速攀升到9%。龍頭品牌圣象雖然以超出第二品牌兩倍
的優(yōu)勢高舉榜首，但同時也承受著前所未有的壓力。


3.價位沖擊。今年，國內強化木地板總體市場容量提升了35%，而105元/平米以下的中低檔價格的市場份額卻提升了5%，說明在需求大幅提升的同時，價格金字塔也在明顯的下沉。這對于包括圣象在內的所有中高檔品牌來說，都是一個相當不小的沖擊。


二、同質化--圣象成為最佳偷獵目標
1.概念跟風。圣象推出什么概念，行業(yè)就跟隨什么概念，這似乎成了大家心照不宣的游戲規(guī)則。


2.價位跟風。在圣象每個品種價位以下10-20元范圍里，都分布著大量其他品牌的價位。與圣象"一樣"的概念，比圣象"實惠"的價格，成為建材市場里無數(shù)品牌攔截圣象顧客眾口一詞的開場白。


3.服務跟風：當圣象開創(chuàng)了由廠家安裝隊伍進行一條龍安裝的時候，各品牌紛紛效仿。但時至今日，絕大部分品牌的"包安裝"仍然采取讓社會散工穿上企業(yè)制服的方法。


三、刺刀見紅--終端爭奪戰(zhàn)的惟一真理
1.行業(yè)高速發(fā)展導致了終端形態(tài)的劇變--從一個銷售環(huán)節(jié)變成了主戰(zhàn)場，從選拔賽變成了淘汰賽。幾年如一日的圣象專賣店形象，如今已被淹沒在終端彌漫的硝煙中，遠不能營造出獨樹一幟的效果。


2.專賣店體系的高速發(fā)展撕開了系統(tǒng)管理的口子，出現(xiàn)了終端銷售人員培訓不及時的漏洞，造成了圣象近臺銷售人員不夠兇猛，競爭對手實施終端攔截的成功率很高。


3."皇家""鉆石""愛家""波瑞"四個子品牌的運作模式使圣象產品更注重體現(xiàn)多種價格檔次，卻不關注消費者對組合功能點的實際需求。例如想要"環(huán)保+防潮+耐磨"中低檔價位的顧客，在圣象的產品系列中就很難找到相應的品種。一旦束縛了顧客對"賣點組合"的需求，也就削弱了產品本身在近臺拚搶中的戰(zhàn)斗力。


四、專賣店體系--射線、輔助線和延伸線
1.專賣店體系就像一條條"射線"。隨著競爭對手渠道政策的不斷靈活化，圣象的加盟專賣店面臨越來越多的誘惑，"專賣店不專賣"的情況時有發(fā)生，射線不斷受到干擾，對三線城市輻射乏力。


2.當初利用圣象銷售渠道"借船出海"的實木地板"康樹"和實木復合地板"康林"，目前已造成專賣店資源的分流，成為射線的障礙。三者的品牌內涵、渠道、終端開始相互殺傷，急切面臨著明晰化。


3.經銷渠道是專賣店體系的橫向輔助線。例如在"聯(lián)想1+1專賣店體系"之外，"聯(lián)想合作伙伴"和"大聯(lián)想成員"就是它的兩條橫向輔助線。圣象對此缺乏關注，也是造成渠道難以迅速覆蓋三線城市的原因之一。


4.直銷渠道則是專賣店體系的縱向輔助線。圣象直銷業(yè)務的管理存在較大隱患。走訪中，80%銷量來自裝飾公司工程類業(yè)務的上海公司，已經全面陷入經營困境。隨著國家"房屋精裝修"政策開始試點，圣象必然要面臨越來越多擅長開展工程類業(yè)務的競爭對手。


5.專賣店體系覆蓋面有限的缺陷是與生俱來的，因此，它需要延伸線，將專賣店延伸到顧客身邊與實際生活中去。圣象成都公司在小區(qū)開設"圣象便利店"的大膽嘗試，引起了我們的注意。如何將大信息量貼身服務的專賣店特色向深度引申一步，值得圣象整個專賣店體系來關注和研究。


五、區(qū)域差異化--360度戰(zhàn)線已經形成
1.強化木地板市場成熟程度開始拉開差距。在西南西北，市場仍然呈現(xiàn)出產品屬性時代的特征；而在深圳、北京等經濟較發(fā)達地區(qū)，市場需求正逐步脫離單純的產品屬性。這導致各區(qū)域對賣點的接受出現(xiàn)明顯差異。


2.中高端價位的落點在不同區(qū)域出現(xiàn)反差。在圣象的四個價格檔位上，北京市場的中高端價位由第三價位"愛家"和第四價位"波瑞"共同承擔，銷量各占40%。而成都市場的中高端價位則單單落在最低?quot;波瑞"的價位上，銷量占到70%之多。價位落點的反差，導致各區(qū)域的業(yè)務增長點出現(xiàn)重心不同，對全國整體運作的管理和推廣平臺提出挑戰(zhàn)。